我国中小企业规模庞大，除去个体工商户，到2016年，我国工商注册的中小企业规模达2000多万家。但其中能活过3年的企业占比并不高，根据全国工商联发布的《中国民营企业发展报告》所公布的调研数据，我国中小企业的平均寿命只有2.9年。有进一步分析指出，大部分的小企业是在出世后半年左右时间就夭折的，另有相当一部分中小企业是在扩大规模后不久失败的。

企业做不长，做不大，原因有很多，其中有半年左右就夭折的先天不足，也有做大后失败的企业关键人物问题、企业管理机制问题、市场应对能力问题、资金问题等等。但从企业持续经营这个角度来看，企业失败与我国中小企业在战略规划方面的认知不足甚至错误和战略规划的无效性有直接的关系。

企业发展有其自身的内在规律或是生命周期，大部分的中小企业处在企业生命周期的创业阶段或快速成长阶段。而不同发展阶段企业发展的驱动力是不尽相同的，比如创业阶段，企业的驱动力主要来自企业家的经验、灵活应变的能力和对市场机会把握的能力等。因此处在创业阶段的企业其核心竞争力主要来自创业企业家本身，包括善于洞察并利用圈子信息，善于将有利信息转化为市场竞争优势的战略性行为。

但创业企业家早期对企业经营的巨大影响力很容易让很多企业家对企业持续经营的核心驱动力产生误判，夸大个人的影响力而忽视企业发展过程中的组织变革和组织驱动力的塑造。我们知道企业一旦走入快速成长阶段，靠个人的影响力是远远不够的，这时期企业的核心竞争力主要来自有限资源合理配置下的组织管理机制，比如研发能力、市场能力、产品或服务能力等，对于企业的发展来说更需要关注圈子外的非圈子信息的收集与分析、需要能引领组织共同发展的纲领性规划、需要能形成市场竞争力的组织性能力等。

所以对于中小企业来说，做好企业战略规划至少应注意几个方面要点：

1、清楚认识企业所处阶段，厘清企业发展驱动力。我国目前大部分的中小企业对企业本身的认识是比较模糊的。一方面由于中小企业规模不大，组织特性不明显，企业管理者往往很少从组织角度来思考企业发展问题;另一方面由于中小企业在发展之初的驱动力主要来自创业者个人能力和个人魅力，大部分企业会形成对创业者个人能力的路径依赖，无法从组织角度来审视企业的发展状况。只有弄清楚了企业所处阶段，企业发展驱动力才能对企业未来发展路径做出更为准确的判断与选择。

2、充分关注企业关键人物的资源、能力、经验和偏好。中小企业发展之初基本都离不开企业关键人物的能力和魅力，包括关键人物的市场开拓能力、产品开发能力、团队感召能力等。一般来说，能成功带领企业存活并有较好发展的企业关键人物都具有超于常人的内外资源凝聚能力。所以在制定企业发展战略时，应充分关注企业关键人物所拥有的资源、能力、经验和偏好。因为往往企业关键人物所拥有的这些资源、能力和经验就是企业重要的资源和核心竞争力。

3、切实考虑战略规划落地的人力资源限制性。中小企业战略规划的落地性一直是企业关注和担心的主要问题。而中小企业的战略规划落地效果不达预期有两个重要原因，一是中小企业团队能力提升无法匹配战略要求，二是中小企业核心团队的稳定性相对较差，战略落地实施的延续性得不到保证。所以在做战略规划时，就应该切实考虑到企业核心团队的学识背景和能力状况，将核心团队的能力发展计划融入到战略落地实施计划中。